El futuro de una empresa depende de las grandes y pequeñas decisiones que se toman todos los días. Para tener éxito, felicidad y salud hay que tomar las decisiones correctas. La pregunta es: ¿en qué medida el éxito depende de la complejidad o simplicidad del proceso de toma de decisiones?

Hay un instante en el cual se toma la decisión y en ese instante el gerente está solo y puede, sin pensarlo, optar por lo que el modelo de simulación le aconsejó o bien seguir su intuición.

La gerencia consiste en anticipar situaciones y tomar decisiones. La velocidad en los tiempos de respuesta de una empresa casi siempre está asociada a la velocidad con que se toman las decisiones y, por supuesto, a muchos otros factores, tales como la organización, los procesos, la tecnología y la gente; pero en su origen depende de la velocidad y precisión en la toma de decisiones.

Una buena decisión no es (o no debería ser) una sorpresa, sino que es la consecuencia natural de un proceso que tiene como base sólida y permanente la información con que cuenta quien la toma, así como su grado de madurez.

En las empresas muy grandes, en las cuales debe haber un patrón de comportamiento gerencial, se evitan las sorpresas dando parámetros muy precisos que condicionan y orientan la toma de decisiones. Claro que, si bien el concepto da una cierta seguridad sobre los errores que no se cometerán, también limita la generación de grandes ideas que ya no se producirán.

Cada vez más las empresas de avanzada, las que superaron escalones de cultura gerencial, están apuntando a protegerse contratando gente con sentido común y criterio, versus la protección (y limitación) que significa tener manuales rígidos que condicionen y limiten las capacidades gerenciales.

La experiencia nos muestra que el proceso de toma de decisiones, en general depende de si las decisiones se toman en la vida personal o en la empresa: en la empresa hay un proceso más complejo de documentación y soporte de por qué se hace esto o aquello; en la vida personal se da un par de vueltas, uno se pregunta si puede hacerlo y si se siente bien, entonces se hace.

Esto último es la intuición, la cual nos guía hacia lo que finalmente hacemos. ¿Por qué las decisiones personales, que casi siempre comprometen la estabilidad familiar, se toman de una manera más dinámica que en una empresa? Un estudio de la American Management Association reveló que los ejecutivos toman las decisiones correctas sólo 50% de las veces y la experiencia nos demuestra que si en nuestra vida personal el nivel de fallas fuera tan alto estaríamos quebrados o algo peor.

Debe estar claro que hay decisiones más sencillas que otras y unas con más elementos a tener en cuenta que otras; también hay que considerar las características del gerente y su propensión al riesgo, además de sus conocimientos gerenciales y del negocio. Pero, en esencia, hay un instante con o sin información, en el cual se dice sí o no a la decisión y en ese instante el gerente está solo y puede, sin pensarlo, optar por lo que el modelo de simulación le aconsejó, o bien seguir su intuición.

Y posiblemente se dé cuenta de que había llegado a la conclusión de cuál iba ser la decisión en el primer momento en que se planteó el problema y los estudios, análisis y consultas sólo le reforzaron lo que él ya pensaba.

Intuición: 1) Percepción clara, íntima e instantánea de una verdad sin el auxilio de la razón, tal como si se tuviera a la vista. 2) Facultad de comprender las cosas instantáneamente, sin razonamiento. Intuir: Percibir clara, intima e instantáneamente una idea o verdad, tal como si se tuviera a la vista.

La intuición es un habilitador de buenas decisiones. Puede ser explicada en un cierto porcentaje en términos de la automatización de los modelos de decisión, pero en un gran porcentaje la intuición no puede ser explicada por los medios convencionales de apreciación formal de la realidad.

“El mundo que hemos logrado crear como resultado del nivel de pensamiento aplicado, ha sacado a la superficie más problemas e interrogantes que los que podemos resolver con ese mismo nivel de pensamiento”.

Los modelos estructurados de análisis como soporte a la toma de decisiones son formalizaciones detalladas del proceso natural de toma de decisiones de cualquier persona. Cuando, por ejemplo, se va a tomar la decisión de ir al cine hay un conjunto de parámetros que se evaluarán, desde el director y los actores hasta el tema y lo nueva o vieja que es la película; desde dónde queda el cine hasta cuál es el día y la hora, así como las facilidades para estacionar y la seguridad de dónde estacionar y la seguridad de dónde dejar el carro.

Y la comparación consiste en cómo llegar a la decisión por dos métodos: el formal que deja una huella documentada y lo obliga a darle un peso a todas las cosas, absoluto y relativo, directo e indirecto, libre y condicionado; versus la toma de decisión intuitiva, rápida sin dejar más huella que la decisión tomada.

La experiencia ha demostrado que la toma de decisiones intuitiva, independientemente de la agilidad y velocidad que da a los procesos, se construye a través de la abstracción de los procesos formales; la misma mente que construye el modelo es capaz de procesarlo a una gran velocidad y dando los pesos a las variables en forma mucha más precisa que si tuviera que exteriorizar y explicar su comportamiento. El modelo se vuelve automático.

Otro caso interesante es el proceso es el proceso de amarrarse los zapatos; al principio uno tuvo que pensar un paso por paso, el cual luego se volvió tan natural que en la actualidad si lo piensa se equivoca. Esto se “lee” como que, si se almacenan los datos en grupo, uno puede procesar instantáneamente la información y decidir o ejecutar (caso de los zapatos) acciones exitosas casi sin pensar.

Un buen tomador de decisiones debe manejar grupos de información que pueda comparar y poner juntos en segundos y llegar a conclusiones y decisiones muy rápidamente. Para eso hay que contar con mucha información y con un método de acceso para manejarla oportunamente. Pero eso es automatismo, que explica sólo un porcentaje bajo de las decisiones por intuición.

La razón, conjuntamente con los modelos y técnicas de toma de decisiones, se mueve en un plano de abstracción totalmente diferente al de la intuición; esto significa que no se dan juntos. Para lograr los niveles de abstracción que hagan posibles las intuiciones debe llegarse a un punto que desactive la razón.

Si se combina adecuadamente la técnica de los grupos de información en el plano racional con la posibilidad de identificar las intuiciones cuando éstas se presentan se estará en presencia de un poderoso tomador de decisiones que potenciará cualquier organización o negocio en el que esté presente. Cada vez más la capacidad para abstraerse del plano racional y “visualizar y sentir” las vibraciones que produce la energía de las decisiones debe ser considerada en el proceso de selección de ejecutivos de alto nivel.

La intuición y razonamiento, en el balance adecuado, son la base del éxito en el tomador de decisiones. La gerencia por intuición está tomando ventajas sobre enfoques tradicionales. Píenselo un poco. No es algo nuevo

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